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AssCompact 01/2019

AssCompact ist das führende Fachmagazin für Assekuranz, Kapitalanlagen, Finanzierung und Immobilien. Die Online-Ausgabe liefert tagesaktuelle Beiträge ...

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MANAGEMENT & VERTRIEB © FotolEdhar – Fotolia.com „Spezialisieren und kooperieren“ als Strategie für Finanzdienstleister Kleinere Vermittler und Finanzdienstleister werden es immer schwerer haben. Spezialisierung und ein starkes Netzwerk aus Kooperationspartnern sind in diesem Umfeld wichtige Schlüsselelemente, um zu überleben und zu prosperieren. Auf www.expertenradar.de lässt sich ein solches Netzwerk knüpfen. Das jährlich in FinTechs investierte Kapital ist seit 2012 von 49 Mio. Euro auf knapp 700 Mio. Euro Ende 2017 gestiegen (Quelle: comdirect bank). Die größte Dynamik weist dabei der Bereich InsurTech auf (+70% von Ende 2015 bis Ende 2017), gefolgt von InvestmentTech (+53%) und FinanzierungsTech (+24%). Wie das New Players Network aufzeigt, handelt es sich dabei zusehends um vermittlerkonfrontative FinTechs. Neben bekannten Playern wie CHECK24 treten auch vermehrt Online-Versicherer in Konkurrenz zum traditionellen Vermittlergeschäft. Zu ihnen zählen zum Beispiel Community Life, die online Lebensversicherungen vermittelt, und ottonova, die mit Frank Thelen im Rücken das Krankenversicherungssystem Zitaten nach „aufbrechen“ und „disrupten“ will und bei dem „kein teurer Vertrieb involviert ist“. Auf der anderen Seite wird der Gesetzgeber nicht müde, neue Regulierungen zu erlassen, die zu steigendem Verwaltungsaufwand führen, ohne Erträge zu generieren – im Gegenteil: Die Margen werden sogar noch gesetzlich gedeckelt. Gerade kleine Finanzdienstleister stehen damit vor Problemen. Spezialisierung als (Überlebens-)Strategie Während ein großes Dienstleistungsangebot in der Vergangenheit den Vorteil bot, den Kunden für all seine Anliegen Lösungen aus einer Hand bieten zu können, wird dies nun zusehends zu einer Herausforderung. Neben den gewerberechtlichen Anforderungen müssen entsprechende Software und Know-how in den verschiedenen Bereichen vorgehalten werden. In der Verhaltenspsychologie wurde bereits vor Jahrzehnten nachgewiesen, dass der Wechsel zwischen zwei verschiedenen Aufgaben bis zu 30 Minuten in Anspruch nimmt, ehe man sich voll auf die neue Aufgabe konzentrieren kann und produktiv ist. Wenn ein Einzel - kämpfer also nacheinander eine Kfz-Versicherung, eine Baufinanzierung und eine Kapitalanlage berät, benötigt er nicht nur die Zeit für die reine Beratung, sondern zusätzlichen Zeitaufwand für das gedankliche Umschalten zwischen den Feldern. Wäre dieser Einzelkämpfer nun Spezialist für Baufinanzierungen, fielen zwar immer noch Umschaltzeiten zwischen den verschiedenen Kunden an, aber nicht mehr für das mentale Umstellen auf ein anderes Fachgebiet. Zudem erwirbt der Spezialist im Laufe der Zeit ein tieferes Fachwissen als der Generalist und erlangt somit auch eine höhere Reputation beim Kunden. Eine Spezialisierung ermöglicht außerdem die Konzentration auf bessere (digitale) Prozesse und eine gezielte Ansprache der Zielgruppe im Marketing. 78 Januar 2019

Mentale Blockaden Die Vorteile einer Spezialisierung liegen also auf der Hand und viele erfolgreiche Finanzdienstleister sind Spezialisten entweder für eine Branche oder für eine Sparte. Dennoch scheuen gerade kleinere All-Finanzdienstleister den Schritt ins Spezialistentum. Natürlich wäre man in der Vergangenheit schlecht damit gefahren, sich auf Videotheken zu spezialisieren. Auch die Spezialisierung auf stark von der Politik beeinflusste Felder wie etwa den Krankenversicherungssektor und die betriebliche Altersvorsorge bergen gewisse Risiken. Doch oft überwiegt die Scheu, ein Geschäft zu verlieren, wenn man dem Kunden mitteilt, dass man sein Anliegen nicht mehr bedienen kann. Dabei muss der Wandel vom Generalisten zum Spezialisten nicht von einem Tag auf den anderen stattfinden, sondern sollte vielmehr in einem fließenden Übergang erfolgen. Transformation zum Spezialisten Ist die Entscheidung getroffen, den Schritt zum Spezialisten zu wagen, steht der Noch-Generalist vor der Frage, auf welche Branche oder Sparte er sich spezialisieren sollte. Für diesen Fall empfiehlt sich eine „Pareto-Analyse“ des eigenen Geschäftsbetriebs. Vilfredo Pareto hat vor über 100 Jahren in seinen Analysen herausgefunden, dass 20% der Bevölkerung 80% des Landbesitzes innehaben, 20% seiner Erbsensträucher 80% aller Erbsen tragen und so weiter. Das daraus abgeleitete Pareto- oder 80/20-Prinzip besagt, dass 20% aller Ursachen für 80% aller Ergebnisse verantwortlich sind. Die Pareto-Analyse gilt mittlerweile als eines der bewährtesten Mittel zur Produktivitätssteigerung in Unternehmen. Auf den eigenen Geschäftsbetrieb bezogen bedeutet das, dass 20% aller Kunden für 80% aller Einnahmen verantwortlich sind und 20% aller Kunden für 80% des Stresses verantwortlich sind. Die restlichen 60% sind die „Weder-noch-“ oder B-Kunden. Um Zeiträume für die Neuausrichtung zu schaffen, empfiehlt es sich, die 20% Stress- oder C-Kunden nicht mehr zu bedienen. Gerne kann hier auch die Neuausrichtung angeführt werden, denn diese Kunden sind kein Verlust für ein Unternehmen. Das mittlere Feld der B-Kunden sollte weitestgehend durch standardisierte und automatisierte Prozesse bedient oder an Kollegen weitergegeben werden, mit denen ein Provisionssplit vereinbart wird. Die so gewonnene Zeit kann für die Analyse und Befragung der A-Kunden verwendet werden, denn hier versteckt sich in der Regel schon das potenzielle Spezialgebiet. Welche Branchen oder Berufe finden sich gehäuft unter den A-Kunden? Zu wem besteht ein guter Zugang und wer empfiehlt oft? In welchen Sparten sind die Einnahmen besonders hoch? Was sind wiederkehrende Problemstellungen, die für die Kunden gelöst werden? Daraufhin können dann Zielgruppenkonzepte entwickelt werden, in denen die Probleme der Zielgruppe benannt und Lösungen geboten werden. Dies kann im ersten Schritt durch einen einfachen Flyer oder eine Landingpage erfolgen, mit der die Zielgruppe aktiv beworben wird. Wenn der ehemalige Generalist in einer Sparte oder Zielgruppe Fuß gefasst hat und steigende Umsatzzahlen vorweisen kann, kann er im nächsten Schritt an Versicherer herantreten und mit ihnen exklusive Deckungskonzepte entwickeln. Wie bereits weiter oben dargestellt, werden neben Umsätzen und Know-how auch das Ansehen und die Empfehlungsbereitschaft innerhalb der Zielgruppe steigen. Optimierte Prozesse und bessere Margen bei den Versicherern sind willkommene Nebeneffekte. Spezialisieren und kooperieren Kundenanfragen, die fachfremd, aber dennoch interessant sind, können durch ein Netzwerk, bestehend aus anderen Experten, bedient werden. Im Gegenzug wird der Spezialist Anfragen anderer Finanzdienstleister erhalten, die ihrerseits ein Themenfeld nicht bedienen können. Eine Möglichkeit, Experten zu finden oder selbst als Experte gelistet zu werden, stellt die Online-Kooperationsplattform www.expertenradar.de dar. Hier können Spezialisten anderen Finanzdienstleistern und Endkunden ihre Expertise zur Verfügung stellen. Unter Finanzdienstleistern können Provisionssplits vereinbart und Kooperationen unkompliziert und rechtssicher abgewickelt werden. Denn im gleichen Maße wie Spezialisierungen zunehmen, werden auch Kooperationen immer wichtiger. Die „Spezialisieren und kooperieren“-Strategie kann Finanzdienstleistern daher helfen, die kommenden Zeiten nicht nur zu überstehen, sondern sogar von ihnen zu profitieren. W Von Bastian Burmeister, Geschäftsführer der EXPERTENRADAR UG (haftungsbeschränkt) Januar 2019 79

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