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AssCompact 04/2019

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ASSEKURANZ Zurich

ASSEKURANZ Zurich Deutschland – Ein Unternehmen erfindet sich neu Interview mit Dr. Carsten Schildknecht, CEO der Zurich Gruppe Deutschland Zurich Deutschland vollzieht mit dem neuen Vorsitzenden einen Kultur- und Strategie - wandel. Gut dazu passt, dass in den vergangenen Monaten der Turnaround auch beim Wachstum geschafft wurde. Stärker in den Fokus soll insbesondere das KMU- und Gewerbegeschäft rücken – und damit auch wieder verstärkt die Zusammenarbeit mit Maklern. Herr Dr. Schildknecht, Sie sind nun etwas mehr als ein Jahr bei Zurich und legen bei der Transformation des Unternehmens ein schnelles Tempo vor. Wie würden Sie die ersten Monate beschreiben? Ja, in der Tat habe ich am 01.02.2018 angefangen. Natürlich hatte ich mir schon im Vorfeld genau angesehen, wo Zurich in Deutschland steht. Nach meinem Start haben wir unsere Ausgangslage sehr offen und schonungslos analysiert und diskutiert. Schnell hat sich herauskristallisiert, dass wir nachhaltigen kulturellen Wandel benötigen, um die Herausforderungen unserer Industrie zu bewältigen. Kundenerwartungen, neue Vertriebskanäle, neue Wettbewerber und veränderte Risiken – all das fordert die Versicherer heraus und dazu braucht man eine agile Mannschaft. Wie haben Sie den Prozess angestoßen? Ich habe die Mitarbeiter eingeladen, diesen Prozess mitzugestalten. Mit 90 Mitarbeitern hatten wir gerechnet – letztlich haben wir 120 Bewerbungen daraufhin bekommen. Zusammen mit weiteren ausgewählten Talenten und Führungskräften, insgesamt 200 Mitarbeiter, wurden Stärken „Parallel zum Prozess des Kulturwandels haben sich unsere Initiativen bereits positiv auf das Geschäft ausgewirkt. Wir haben unser Betriebs - ergebnis signifikant steigern können.“ und Schwächen sowie Perspektiven herausgearbeitet. Der Prozess hat Folgendes gezeigt: Erstens ist die strategische Weiterentwicklung notwendig und zweitens ist dazu ein Kulturwandel zwingend erforderlich. Beispielsweise haben wir eine Du-Kultur gefördert, um Distanz abzubauen, Hierarchien flach zu halten und das Team zu stärken. Bei dem Wandel müssen wir alle 4.500 Mitarbeiter mitnehmen. Nur so können wir gemeinsam auch eine hohe Kunden- und Partnerzufriedenheit erreichen. Was ist dann dabei herausgekommen? Wir haben neun strategische Imperative entwickelt. Der erste hat das Ziel, die Kultur zu verändern und Mitarbeiter zu mobilisieren. Weitere Themen sind etwa die Verwertung der Megatrends durch beschleunigte Innovationen oder auch die Fokussierung der Marke Zurich auf Beratung und Service. Wir gehören zu den Top Drei im Industriekundengeschäft und zu den Top Acht im Privatkundengeschäft, aber wir sind noch nicht so stark im KMU- und Mittelstandsgeschäft. Dort wollen wir stärker einsteigen und mit Beratung und Service punkten. Und sind schon erste Erfolge messbar? Wir haben einen riesigen Schritt nach vorne gemacht. Als ersten Meilenstein haben wir den Strategieentwicklungsprozess in sogenannten Strategiemessen abgeschlossen. Diese Messen an unseren drei Standorten in einem völlig neuen Konzept haben so viele Energien freigesetzt, so viel positive Resonanz, das war wirklich fantastisch. Wenn man sich so sehr auf sich selbst konzentriert, leidet dann das Geschäft? Im Gegenteil. Man hätte das alles nicht besser orchestrieren können: Parallel zum Prozess der Strategieentwicklung und des Kulturwandels haben sich unsere Initiativen bereits positiv auf das Geschäft ausgewirkt. Wir haben unser Betriebsergebnis nicht nur signifikant steigern können, es liegt darüber hinaus deutlich über Plan. Auch haben wir in der zweiten Jahreshälfte 2018 die Trendwende im Prämienwachstum geschafft. Nach der Prämienerosion der letzten Jahre konnten wir das jetzt stoppen und stehen für das ganze Jahr 2018 mit 1% wieder insgesamt im Plus. Auch im Bankenkanal haben wir mit einem Plus von 8% im Neugeschäft gegenüber den erheblichen Verlusten aus den Vorjahren den Turn - around geschafft. Das ist natürlich eine Entwicklung, an der wir uns messen lassen wollen. 32 April 2019

Können Sie uns bitte ein paar konkrete Beispiele nennen? Wir haben beispielsweise drei Innova - tion Labs für Produkt- oder Kundenpropositionen – also Mobility, Smart Home und New Life – gegründet sowie drei Innovation Labs, die eher etwas mit Fähigkeiten zu tun haben – KI, Prozessdigitalisierung und API. Wenn wir beispielsweise eine Kooperation eingehen, dann müssen mit dem Trocknen des Kooperationsvertrags die Produkte schon live auf der Plattform sein. Oder nehmen Sie die Zurich Videotelefonie. Im Schadenfall kann sich der Regulierer mit einer App auf das Smartphone des Kunden schalten und den Schaden so dokumentieren und schnellstmöglichst regeln. Das spart im Vergleich zur Besichtigung vor Ort unglaublich viel Zeit. Wir suchen nicht nach 5- bis 10%-iger Verbesserung, wir wollen 70 bis 80% Verbesserung. Dann haben wir eine Hausratversicherung „protect your stuff “ für die Generation Y entwickelt. Die ist nicht mehr postleitzahlengebunden, sondern personengebunden. Es ist eine Summenversicherung, die man komplett online abschließen kann. Das gehört zu einer Produktlinie, die „Mach Dir keinen Kopf “ heißt – eine Versicherungsproduktlinie für die Nachwuchsgeneration Y. Aber das sind ja wahrscheinlich eher nicht die Produkte, von denen das Wachstum kommt? Das Wachstum kommt erst mal aus den klassischen Produkten, auch aus unserer Expansionsstrategie im Kleingewerbegeschäft. Dann haben wir ja auch die DA Direkt in ihrer eigenständigen Position gestärkt. Sie richtet sich an Kunden, die vor allem selbst gesteuert und preis - sensitiv handeln. Dort dominiert das Online-Geschäft. Wir werden dort zum Beispiel noch in diesem Jahr eine Krankenzusatzversicherung anbieten. So bedienen wir mit Zurich und DA Direkt zwei verschiedene Kundengruppen. Die DA Direkt als Direktversicherer und das Markenversprechen der Zurich: Beratung und Service? Ja. Gerade auch auf der Lebensversicherungsseite der Zurich sind wir sehr stark in der Beratung und im Service. Dr. Carsten Schildknecht hat seit seinem Start vor einem Jahr bei der Zurich einiges umgekrempelt. Unsere Ausschließlichkeit ist laufend mit den Kunden in Kontakt. Die Zurich Exklusivpartner haben eine große Beratungskompetenz und es ist eine der produktivsten Ausschließlichkeitsorganisationen in Deutschland, weil sie einfach so nah an den Kunden dran sind. Das kann man auch an einer großen Cross-Selling-Rate ablesen. Lassen Sie uns die Sparten ansehen: Beim Thema Industrie ist die Zurich gesetzt, das zeigt sich auch in vielen Maklergesprächen. Wie sieht es im Privatkundenbereich aus? Wenn wir über die Industriekunden sprechen, ich meine, da muss man nur einmal in unser Advisory Board reinschauen: Da sind 29 der Dax-30-Unternehmen unsere Kunden. Da gehören wir zu den Top-Adressen. Aber auch im Privatkundengeschäft sind wir auf dem Vormarsch. Hier haben wir das Privatschutz-Produkt neu gemacht, das komplett auf der neuen Guidewire-Plattform beruht und mit einer hohen Flexibilität einhergeht. Das ist jetzt natürlich ein Schwerpunkt. Und unsere neuen Einmalbeitragsprodukte sind im jetzigen Marktumfeld super attraktiv. Also, wer gerade frisches Geld hat, ist gut beraten, sich die anzuschauen. Vom normalen Firmenkundengeschäft hatten Sie schon gesprochen. Was sind da die Pläne? Wir wollen dort unsere tollen Fähigkeiten aus dem Industriegeschäft übernehmen. Und das KMU-Geschäft gehen wir aus dem Privatkundengeschäft heraus an. Das passt gut zu unserer Ausschließlichkeit, weil sie die ganzen Kontakte zu den KMU bereits haben. Dort wollen wir mit einfachen Produkten punkten, die man mit wenigen Klicks abschließen kann, und haben da einiges vor. Kann man daraus denn eine Priorisierung der Vertriebs - kanäle herauslesen? Wir sind sehr froh, dass wir einen sehr diversifizierten Vertrieb haben. Wir sind sehr stark auf der Bankenseite aufgrund der exklusiven Partnerschaft mit der Deutschen Bank O April 2019 33

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